¿No tienes tiempo para leer? Escucha esta confesión en menos de 7 minutos.
El silencio que precede al desastre (y la mentira del «gran estreno»)
He estado en esas reuniones. Esas donde, tras meses de trabajo en la sombra, se presenta la «nueva identidad» y, de repente, se hace un silencio incómodo. Es un vacío gélido donde te das cuenta de que alguien —normalmente arriba— no ha entendido la magnitud de lo que hay en juego. No estamos cambiando colores; estamos operando a corazón abierto la cultura de la empresa, enfrentándonos a un reto crítico de gestión del cambio branding.
En la alta dirección persiste una alucinación: creer que el rebranding es un ejercicio de «maquillaje». La realidad, y lo he visto en las trincheras, es que las marcas no mueren porque el logo sea feo; mueren por «fuego amigo». Cuando tu equipo rechaza la marca, no es deslealtad; es su amígdala gritando que esa visión es una amenaza para su eficiencia operativa.
Si el equipo no lo compra, tienes un pasivo tóxico en el balance. Según datos de 2023, solo el 38% de estos proyectos sobrevive. El resto es dinero quemado por aplicar modelos «Cascada» (Waterfall) a procesos que necesitan la precisión de la neurociencia y la agilidad de una startup. El branding no es arte; es arquitectura de mitigación de riesgos.
El nuevo paradigma: Invertir en lo desconocido
Para mí, el branding no vive en diseño, sino en la gestión de activos. Si hay una fisura entre lo que prometes y lo que tu empleado ejecuta, el valor de tu equity y el employee branding engagement se desploman.
Aprendí —a veces por las malas— que un rebranding es un proyecto de alta incertidumbre. No puedes gestionarlo con cronogramas rígidos. [Dato: Solo el 33% de los proyectos estratégicos cierran sin desviaciones críticas]. La mayoría de los CEOs están quemando liquidez en visiones no confirmadas. Para evitar esa «marcha mortal» financiera, adoptamos un modelo iterativo: convertimos lo desconocido en conocido antes de que te gastes el primer millón.
Salir del edificio (O por qué tu manual de marca no sirve para nada)
Hay una regla de Steve Blank que llevo tatuada: «No hay hechos dentro del edificio».
A menudo, los directivos confunden sus deseos con la realidad. Si el empleado que «pulsa los botones» no cree en la narrativa, tu marca es una cáscara vacía. Por eso, desde el primer minuto, dejo claro que el equipo tiene que estar involucrado. No hay «revelación de gala» porque no hay sorpresas: hay validación.
Señales de que vives en una alucinación de dirección:
- Usas jerga que nadie en producción entiende.
- Tu equipo de ventas usa el PowerPoint de 2018 porque los activos nuevos son «ajenos».
- El proyecto es secreto hasta el día del lanzamiento (el mayor error de todos).
He visto empresas como Webvan colapsar por imponer planes rígidos, mientras que otras, como Tesco, nos sirven de internal branding ejemplos al usar sus tiendas como laboratorios vivos. En branding, imponer un manual de 300 páginas sin iteración es, simplemente, una sentencia de muerte operativa.
Scrum Branding: Menos ego, más sprints
Odio ver el talento desperdiciado en sistemas que no funcionan. Me quita el sueño pensar que una mala gestión de identidad puede hundir un proyecto empresarial entero. Por eso propongo Scrum Branding.
Pasamos de la revelación monolítica a sprints de 2 semanas. Entregamos «utilidad viva». Nada me produce más satisfacción que ver la cara de un cliente cuando, en lugar de un PDF muerto de 300 páginas, ve su Brandcenter funcionando. Esa expresión de «ostras, esto sí es una marca viva»… eso no tiene precio. Ahí es cuando el activo deja de ser una carga y se convierte en motor.
Los saboteadores y la «tarjeta roja»
A veces, te encuentras con el saboteador. No siempre es un enemigo; a veces es solo alguien con miedo. Su frase favorita es: “Si todo va bien así, ¿para qué cambiar?”.
Es la señal definitiva de que no entiende la repercusión de lo que tenemos entre manos. Mi labor (y la de un buen Product Owner) es integrar ese «dolor» en el proceso. No se trata de diseñar; se trata de despejar el camino político para que la ejecución no se detenga.
El marketing que empieza en casa
La métrica de oro no es cuánta gente vino al evento de lanzamiento (eso es vanidad). La métrica real es el coeficiente de viralidad interna y la efectividad de tu comunicación interna rebranding.
- Vanidad: «Imprimimos 500 tazas».
- Salud real: «El equipo de soporte técnico tarda un 20% menos en resolver dudas porque el nuevo Tono de Voz por fin es claro».
Para lograr esto, necesitas activar un auténtico programa de employee advocacy donde tus empleados sean los primeros embajadores.
Preguntas frecuentes (FAQs)
¿Cómo mitigamos la resistencia interna ante un cambio de identidad corporativa radical?
La resistencia no suele ser al nuevo diseño, sino a la pérdida de identidad percibida. Para mitigarla, es crucial dejar de tratar el rebranding como un «lanzamiento de marketing» y gestionarlo como un proceso de gestión del cambio. La estrategia debe incluir una fase de «pre-suasión»: identificar a los líderes de opinión informales (no necesariamente directivos) dentro de la empresa e involucrarlos en etapas tempranas como brand ambassadors. Si los empleados sienten que la nueva marca se les «impone» desde arriba, habrá rechazo. Si sienten que ayudaron a construirla (co-creación), habrá adopción.
¿Cuál es el ROI tangible de invertir en gestión del cambio durante un rebranding?
Para un CEO, el ROI de la gestión del cambio se mide en la velocidad de adopción y la continuidad del negocio. Una mala implementación interna provoca confusión en la fuerza de ventas (que no sabe vender la nueva propuesta de valor) y una desconexión en el servicio al cliente. Los métricas clave (KPIs) a monitorear incluyen:
- eNPS (Employee Net Promoter Score): Medición del compromiso antes y después del lanzamiento.
- Adopción de Activos de Marca: Velocidad con la que los equipos actualizan sus materiales y discursos.
- Retención de Talento: Evitar la rotación causada por la incertidumbre cultural. Invertir en gestión del cambio protege el brand equity evitando que la disonancia interna dañe la reputación externa.
¿En qué momento debemos comunicar el rebranding a los empleados respecto al lanzamiento público?
La regla de oro en comunicación corporativa es: «Dentro primero, fuera después». Los empleados nunca deben enterarse de su nueva identidad por la prensa o redes sociales. Recomendamos una ventana de lanzamiento de marca interno (soft launch) de al menos 2 a 4 semanas antes del lanzamiento al mercado. Esto permite:
- Formar a los equipos en la nueva narrativa.
- Solucionar dudas y resistencias en un entorno seguro.
- Convertir a la plantilla en el primer canal de amplificación el día del lanzamiento público.
¿Cómo aseguramos que la nueva identidad visual se alinee con la cultura organizacional existente?
Un error común es cambiar el logotipo sin actualizar la cultura. Si la nueva marca promete «innovación y agilidad» pero los procesos internos son burocráticos y lentos, se crea una brecha de autenticidad que el mercado castiga. El proceso de branding debe ir acompañado de una auditoría cultural para garantizar la alineación de cultura y marca. Si la cultura actual no soporta la promesa de la nueva marca, la gestión del cambio debe incluir iniciativas de RR.HH. para modificar comportamientos, no solo manuales de identidad visual. La marca es lo que la empresa hace, no solo lo que dice.
¿Cuál es el rol específico del C-Suite (CEO, CMO, CHRO) en la implementación de la nueva marca?
El C-Suite no puede limitarse a aprobar el presupuesto. Deben ser los patrocinadores ejecutivos del cambio.
- CEO: Debe articular el «porqué» del cambio, vinculando la nueva marca a la visión estratégica del negocio.
- CMO: Garantiza la coherencia y proporciona las herramientas para que la organización comunique la marca.
- CHRO (RR.HH.): Debe alinear los sistemas de incentivos, contratación y evaluación con los nuevos valores de marca. La falta de alineación visible entre estos tres roles es la causa número uno del fracaso en la adopción de marca.
La epifanía: Cuando la marca se vuelve real
El éxito llega cuando el equipo de ventas literalmente le «quita de las manos» los prototipos al equipo de diseño porque los necesitan ya, con urgencia, para cerrar un contrato estratégico. Ese es el momento preciso en que la marca deja de ser percibida como un gasto del departamento de marketing y se convierte en un activo operativo real.
Una marca verdaderamente resiliente y adaptable requiere mucha más humildad y disposición para iterar constantemente que presupuesto para contratar a la agencia creativa más cara y prestigiosa del mundo. Tu futuro como organización no depende únicamente de tu nuevo logotipo ni de los colores que hayas elegido; depende fundamentalmente de que tu equipo completo use esa identidad corporativa como una herramienta práctica de rentabilidad y eficiencia en su trabajo diario.
¿Dejamos de fabricar pasivos tóxicos y empezamos a construir sistemas operativos para la supervivencia de nuestros negocios?
También te puede interesar
- Rebranding exitoso: revitaliza tu marca y crece.
- Deloitte Insights: Global Human Capital Trends – The focus on Change Management as a Competitive Advantage.
- Evolución de la marca: éxito y reinvención constante.
Refuerza tu liderazgo estratégico y convierte el cambio de marca en una ventaja competitiva
